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项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点!

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项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点!

发布日期:2018-11-13 作者: 点击:



项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下:

1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。

(1)项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。

(2)管理班子:核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。

(3)项目经理的选择:

项目经理是委托人的代表,是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

(4)项目经理应具备的技能:

——沟通技能;

——组织技能;

——应用知识、技术与创新技能;

——制定预算技能;

——解决问题和应变技能;

——谈判和影响技能;

——领导和人际交往技能;

——队伍建设和人力资源管理技能。

2、配备资源和管理

根据项目组织结构,安排具有能力的人员;

配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。

3、确定项目目标

项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么;要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成)。

项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项目要求

项目要求与项目目标不同。

项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。

项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。

5、明确项目的可交付成果

成果项目的可交付成果是项目要求之一;

可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的;

可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。

6、与项目干系人沟通(与用户沟通)

项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的;

为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。

一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。

7、识别项目的限制

限制,指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。

如:

时间:通常是一个固定的最后期限,项目完成时间;

预算:预算限制项目团队获取资源的能力,潜在限制着项目的范围;

质量:通常由产品或服务规范来限定;

设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。

8、管理限制

项目限制约束着项目组可以做出的选择,并且限制着他们的操作。

各种限制,尤其是时间、预算、质量三大限制,可用来帮助获得项目的目标。

对限制要进行管理,调节次要限制确保主要限制。

要把限制记入文档。

9、找出项目假设

假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。

找出项目干系人对项目的假设,并将其记录到文档中。

尽可能地找出自己将会面对的所有假设;对重要的假设,要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。

应尽可能地对自己的假设进行检验。

二、项目启动特征

项目的启动过程中支出较少,因为刚开始,一切尚未成熟,项目成功的潜在机率最小,而这时候的风险最大,项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。

项目计划

一、项目计划主要内容

1、项目计划的基本原则:

l避免或减小不确定性;

l提高运营效率;

l对目标的更好理解;

l为监测和控制工作提高基础。

2、项目计划解决五个基本问题:

何事(技术目标,并对问题进行说明);

如何(工作分解结构);

何人(人员使用计划);

何时(进度表);

多少(成本预算)。

3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下:

(1)准备环境分析:我们在哪里?我们如何到这里,为什么要到这里?

即:我们的现状是什么样的?我们的现状是怎样形成的,为什么要形成这个现状(原来要形成这个现状的原因是什么)?

(2)设立目标:这是我们想去的地方吗?我们想去哪里?(是在1年内,还是在5年内?)

即:这是我们的最终目标吗?我们的最终目标是什么?达到最终目标是时间是1年内,还是在5年内?

(3)列出备选战略:如果我们像以前那样的话,我们将去哪里?那是我们想去的地方吗?我们如何才能到达我们想去的地方?

即:如果我们维持现状,我们将达到什么目标,这个目标是我们最终目标吗?如何才能实现我们的最终目标?

(4)列出机会和威胁:什么可能阻止我们到达那里?什么可能帮助我们去那里?

即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。

(5)准备预测:我们能去哪里?我们到想去的地方应该带什么?

即:依靠现有条件,能达到的阶段是怎样的?实现最终目标必须具备的条件是什么?

(6)选择战略组合:我们应采取的最好的路线是什么?潜在利益是什么?风险是什么?

即:实现最终目标的最优的实施方案是什么?有什么利和弊?

(7)准备行动程序:我们需要做什么?我们什么时候做?我们如何做?谁来做?

即:制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员。

(8)监测与控制:我们是在原计划轨道上吗?如果不是,为什么?为了按原计划路线走,我们需要做什么?我们能做吗?

即:对照制定的实施计划,实际进度及效果是否受控;如有偏差,造成原因是什么,如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施,这些措施能实施吗?

4、项目计划的组成部分:

(1)项目计划内容:确定工作要求;确定工作质量和数量;确定所需资源;制定活动的时间计划;评估各种风险。

(2)也可以分为9个组成部分:

目标:一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。

程序:为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。

进度计划:计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。

预算:为达到或超过目标,计划所需的费用。

预测:在某一时间会发生什么情况。

组织: 为达到或超过目标,对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责任的设计。

方针:决策和个人行为的总指南。

步骤:执行方针的详细方法。

标准:用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。

二、项目计划8大步骤

项目计划8大步骤如下图:

三、项目计划失败的原因

不论我们如何努力,计划也不会是完美的,有时候也会失败,失败的典型原因有:

1、低层组织不理解公司目标;

2、在短时间内计划的内容太多;

3、财务估计太差;

4、在资料不充足基础上做计划;

5、没有尽力去使计划过程系统化;

6、计划是由计划组执行的;

7、没人知道最终目标;

8、没人知道职责要求;

9、没人知道重要的里程碑日期,包括书面报告;

10、项目估计是靠猜测,而不是以历史或标准为基础的;

11、没有足够的时间进行适当的估计;

12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能;

13、人们不是朝同一个方向工作;

14、人们总是被推进来、推出去,很少考虑进度计划;

有时候失败是由于忘记或忽略细节,有时候是由于项目经理“胃口太大”,有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人,而现在他却因其他原因不能主持工作。

四、对项目经理制定项目计划过程的建议

1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说,操作者是操作者,计划者是计划者,两者永远不会接触。

2、在计划前建立目标,否则只能做短期考虑。

3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西,能在该投入的地方做出努力。

4、保持灵活。利用人与人的交往,加强快速反应。

5、保持一种平衡观。不要行为过激,注重换位思考。

6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力,可能是唯一的、最重要的变量。

7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。

8、在预测后检验假设。这是必要的,因为一般专业人员都太乐观,不要太依赖一套资料。

9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。

10、奖励那些驱除谬误的人,避免Persian信息员综合症(即超越对坏的趋势的容忍力)。奖励第一个提出坏消息的人。

项目执行及控制

项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。

项目执行:为获取项目团队成员谈判,指导和管理工作,同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。

项目控制:跟踪进程,比较实际产出和计划产出,分析影响,做出调整。

一、项目进度控制过程

1、项目进度控制基本思想

对于进度控制工作,应明确一个基本思想:计划的不变是相对的,变是绝对的,平衡是相对的,不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整进度计划。

项目实施阶段控制的任务主要有:设计前准备阶段的进度控制,设计阶段进度控制,以及施工阶段进度控制等。

2、项目控制过程包括内容:

定期收集项目完成情况数据,将实际完成情况数据与计划进程进行比较,一旦项目实际进程晚于计划进程,则采取纠正措施。这个过程在整个项目进程必须经常进行。

在控制过程中,应确定一个固定的报告期,将实际进程与计划进程进行比较。

在进度报告中,需要收集两种数据或信息:

(1)实际执行中的数据,包括活动开始或结束的技术时间,使用或投入的实际成本。

(2)有关项目范围、进度计划和预算变更的信息,这些变更可能是由客户或项目团队引起,或者是某种不可预见事情的发生引起。

一旦变更被列入计划并取得了客户同意,就必须建立一个新的基准计划,这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。

数据或信息必须及时收集,以作为变更项目进度计划和预算的依据。

3、项目变更管理:

数据或信息变更后项目实施流程:

更新的进度计划和预算一经形成,必须将它们与基准进度和预算进行比较,分析各种变量,以预测项目将提前还是延期完成,是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好,就不需要采取纠正措施,在下一个报告期对进展情况再做分析。

项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说,报告期越短,早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制,就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标,明智的做法是增加报告期的频率,直到项目按进度进行。

控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题,第一个要点是要保证项目进度计划是现实的,不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点,是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。

二、进度控制的方法

控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整,其动态控制的原理是:“计划/实施/反馈/调整”循环 。

1、项目控制三部曲

寻找偏差

原因与趋势分析

采取纠偏行动

项目控制过程分类:

自动控制

通过/不通过控制

后向控制

对照上图,项目控制的内容有:

识别计划的偏离;

采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致;

接受和评估来自项目干系人的项目变更请求;

必要时重新调整项目活动;

必要时调整资源水平;

得到授权者批准后,变更项目范围;

调整项目目标并获得项目干系人的许可。

2、项目控制方法:

应用进度计划表

召集会议

观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

(1)其使用的文件形式有:

计划文件

周报、日报

(2)其使用的会议形式有:

阶段会议

例会(风险、组间)

每日晨会

三、项目执行、控制过程

项目验收

核实所有的工作任务得以完成,合同的合同验收,财务的财务验收,书面工作的管理验收。

一、项目验收主要工作

承认功绩和成果;

得到最终项目干系人的认可;

合同终结;

项目经验教训的最终定稿;

和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果;

撰写项目总结报告;

关闭项目办公室,解散项目组。

二、项目验收过程

1、评估与验收

2、项目总结

3、项目文件归档

(1)顺利完成项目评估和验收;

(2)成功和失败的经验总结;

(3)完整的项目信息归档。

四、验收阶段常见问题

(1)经验、教训的总结和传承做得不够;

(2)项目组成员对文档的重要性认识不足;

(3)项目移交不平滑,尤其在跨部门情况下


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